战略钟，战略钟模型的简介

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1，战略钟模型的简介
2，什么是战略钟模型
3，战略钟模型的模型分类
4，企业在制定战略时主要考虑的因素有哪些管理学课程请回答理
5，如何运用战略群体价值链分析企业的资源和能力状况
6，SCM战略的系统构成

1，战略钟模型的简介

(1) 这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；(2) 顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

战略钟模型（strategic clock model）是由克利夫·鲍曼（cliff bowman）提出的，"战略钟"是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。

战略钟模型的简介

2，什么是战略钟模型

战略钟模型（Strategic Clock Model）是由克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）提出的，"战略钟"是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。

战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。

什么是战略钟模型

3，战略钟模型的模型分类

战略钟模型的模型分类

4，企业在制定战略时主要考虑的因素有哪些管理学课程请回答理

要从企业自身和所处行业以及外包环境等几个方面分别考虑。一、就自身而言，企业首先必须明确自己的长远目标和近期目标分别是什么，有了目标才能对自己将要成为以及应该成为什么样的企业有清醒的认识，才会有一个比较明确的规划，这对制定战略十分重要。其次企业也要清楚自身的核心竞争优势是什么，这是企业可以利用并进一步发掘以在市场竞争中获取优势的能力和资源。当然企业也要对自身的所有各方面的综合能力有清醒的认识，如财务能力、技术能力、管理能力等等，所谓知己知彼，知己是首当其冲的。二、企业所处的行业。行业发展动态如何、前景如何对企业制定战略十分关键。企业制定战略，必须沿循所处行业的发展大势，必须遵守行业规则，这样才能使自己取得更大的发展。另外，企业要对行业内部的各个战略集团（竞争集团）进行分析，以明确自身在行业内部的定位，从而采取最适宜的发展方式，制定最适宜的战略。三、企业的外部环境。外部环境对企业的发展影响极大，因此企业制定战略必须考虑环境因素，如经济环境、政治环境、法律环境、文化环境、技术环境等等。PEST分析是企业制定战略时常用的外部环境分析工具，通过PEST分析，可以对自己以及整个行业的外部环境进行细致的判断分析，并能够预测未来发展趋势。最后提一下，企业制定战略时常用的工具有SWOT矩阵、战略钟模型等等。

仿佛是从会叫：妈妈和爸爸，到哲学的高度。要拥有全面素质和做大做强的公司，才有所谓的战略。换句话说：把所有管理科学，涉及你的企业需要进化和实现完整的时候，就自然有战略的需要，特别是能够提高到战略的高度和层面的真实的情况，而非乌托邦的想要而不具备，来考虑问题了。好像是人的成长，到了18岁才叫成人。才有公民权。

很多啊，你得去查课本！

5，如何运用战略群体价值链分析企业的资源和能力状况

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。　　咨询工具　　安索夫矩阵　　案例面试分　　析工具/框架　　ADL矩阵　　安迪·格鲁夫的　　六力分析模型　　波士顿矩阵　　标杆分析法　　波特五力分析　　模型　　波特价值链　　分析模型　　波士顿经验曲线　　波特钻石理论模型　　贝恩利润池　　分析工具　　波特竞争战略　　轮盘模型　　波特行业竞争结构　　分析模型　　波特的行业组织　　模型　　变革五因素　　BCG三四规则矩阵　　产品/市场演变　　矩阵　　差距分析　　策略资讯系统　　策略方格模型　　CSP模型　　创新动力模型　　定量战略计划矩阵　　大战略矩阵　　多点竞争战略　　杜邦分析法　　定向政策矩阵　　德鲁克七种　　革新来源　　二元核心模式　　服务金三角　　福克纳和鲍曼的　　顾客矩阵　　福克纳和鲍曼的　　生产者矩阵　　FRICT筹资分析法　　GE矩阵　　盖洛普路径　　公司层战略框架　　高级SWOT分析法　　股东价值分析　　供应和需求模型　　关键成功因素　　分析法　　岗位价值评估　　规划企业愿景的　　方法论框架　　核心竞争力分析　　模型　　华信惠悦人力　　资本指数　　核心竞争力识别　　工具　　环境不确定性分析　　行业内的战略群体　　分析矩阵　　横向价值链分析　　行业内战略集团　　分析　　IT附加价值矩阵　　竞争态势矩阵　　基本竞争战略　　竞争战略三角模型　　竞争对手分析论纲　　价值网模型　　绩效棱柱模型　　价格敏感性测试法　　竞争对手的成本分析　　竞争优势因果关系　　模式　　竞争对手分析工具　　价值链分析方法　　脚本法　　竞争资源四层次模型　　价值链信息化管理　　KJ法　　卡片式智力激励法　　KT决策法　　扩张方法矩阵　　利益相关者分析　　雷达图分析法　　卢因的力场分析法　　六顶思考帽　　利润库分析法　　流程分析模型　　麦肯锡7S模型　　麦肯锡七步分析法　　麦肯锡三层面理论　　麦肯锡逻辑树分析法　　麦肯锡七步成诗法　　麦肯锡客户盈利性　　矩阵　　麦肯锡5Cs模型　　内部外部矩阵　　内部因素评价矩阵　　诺兰的阶段模型　　牛皮纸法　　内部价值链分析　　NMN矩阵分析模型　　PEST分析模型　　PAEI管理角色模型　　PIMS分析　　佩罗的技术分类　　PESTEL分析模型　　企业素质与活力分析　　QFD法　　企业价值关联分析　　模型　　企业竞争力九力分析　　模型　　企业战略五要素分析法　　人力资源成熟度模型　　人力资源经济分析　　RATER指数　　RFM模型　　瑞定的学习模型　　GREP模型　　人才模型　　ROS/RMS矩阵　　3C战略三角模型　　SWOT分析模型　　四链模型　　SERVQUAL模型　　SIPOC模型　　SCOR模型　　三维商业定义　　虚拟价值链　　SFO模型　　SCP分析模型　　汤姆森和斯特克兰　　方法　　V矩阵　　陀螺模型　　外部因素评价矩阵　　威胁分析矩阵　　新7S原则　　行为锚定等级评价法　　新波士顿矩阵　　系统分析方法　　系统逻辑分析方法　　实体价值链　　信息价值链模型　　战略实施模型　　战略钟模型　　战略地位与行动　　评价矩阵　　战略地图　　组织成长阶段模型　　战略选择矩阵　　专利分析法　　管理要素分析模型　　战略群模型　　综合战略理论　　纵向价值链分析　　重要性-迫切性模型　　知识链模型　　知识价值链模型　　知识供应链模型　　组织结构模型　　[编辑]　　价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。　　价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

我不会~~~但还是要微笑~~~：）

6，SCM战略的系统构成

战略钟模型（SCM）是由克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）提出的，"战略钟"是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。　　模型分类　　战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。　　低价低值战略　　采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。　　低价战略　　采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。　　混合战略　　采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。　　差别化战略　　采用途径4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。　　集中差别化战略　　采用途径5的企业可以采用高品质高价32313133353236313431303231363533e58685e5aeb931333337626231格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。　　高价撇脂战略　　采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。

90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，并被日本和欧美的企业管理实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。　　一、战略成本管理（scm）思想　　当令美国会计学界的两位着名教授库珀（cooper）和斯拉莫得（slagmulder）认爲，scm意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。这一界定十分简明，也反映了scm的目标导向，但未将scm的基本特徵全面概括。综合当今scm的思想观念，笔者认爲，与传统的成本管理相比，scm至少具有以下特点：其一，scm的目的不仅在於降低成本，更重要的是爲了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说，企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助於增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的産品售後服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大於弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineering）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业竞争地位之目的。比如，某医院通过精简就诊程式来降低成本，并且力图使得重新设计後的就诊程式有利於减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。　　其二，scm是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。　　首先，由於当今企业成本结构中，産前与产後的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在産品生産过程的耗费控制方面，更要着眼於産前的産品设计和材料采购成本、产後的産品营销和顾客使用成本控制。因而scm深入到企业的研发、供应、生産、营销及售後服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间（inter-organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限於企业内部，还超越企业边界进行跨组织（intra organizational）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信。又交换系统（edi）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限於国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最後，还应对企业外部（extraorganizational）竞争对手成本资讯进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。　　其三，传统成本管理重在成本节省（costreduction）。　　即力求在生産过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现爲成本维持和成本改善两种执行形式。减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属此对。而scm重在成本避免（costavoidance），立足於预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在産品的设计与开发阶段，爲避免成本的发生，尽力设计满

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